КАК ПОДГТОВИТЬСЯ К ПРОЕКТУ?

Какие ресурсы требуются от организации

Вступая в новый проект по созданию офиса, важно понимать какие и когда потребуются усилия от сотрудников и руководителей организации. 

Важно принципиально разделить проект с тривиальной задачей и проект со сложной творческой задачей. 

Если для простого проекта (с тривиальной задачей) достаточно вовлечение небольшого числа сотрудников и руководителей с небольшой степенью их загрузки, то для сложного проекта (с серьезной творческой задачей) может потребоваться вовлечение гораздо большего количества сотрудников и руководителей и при этом их участие в проекте будет гораздо более глубоким.

На что тратит время заказчик?

Рассмотрим в какие моменты от заказчика требуется непосредственное участие в проекте и как степень вовлеченности можно уменьшить.

Сбор исходных данных

Для начала работ над новым помещением, необходимо собрать исходные данные. Набор исходных данных может отличаться от проекта к проекту, но в целом в него входят:

• договор Аренды с приложениями,
• технические условия на присоединения к инженерным системам, требования собственника здания, эксплуатирующей или управляющей компании,
• функциональные требования к рабочим местам и помещениям,
• нормы проектирования (в случае превышения действующих норм РФ), в том числе инновационные требования, требования иностранных норм,
• стандарты предприятия, фирменный стиль, 
• требования к использованию номинированных вендоров, поставщиков, материалов и оборудования.

Сбор исходных данных механическая задача, для ее выполнения достаточно рядового специалиста, часто заказчики назначают на выполнение этой задачи офис-менеджера, который справляется с задачей без отрыва от своих стандартных обязанностей.

Если заказчик нанимает независимого руководителя проекта (РП), то эти работы выполняет РП.

Постановка задачи

До начала работ заказчику нужно сформулировать требования, пожелания, ограничения проекта. Эта часть работы является стратегической и очень часто для ее выполнения требуется участие первых лиц компании, глав отделов, специально уполномоченного сотрудника или проектной команды. С другой стороны, в компаниях с горизонтальной организационной структурой постановка задачи может быть связана с необходимостью исследований, диагностики и опроса всей организации, либо репрезентативного множества сотрудников и руководителей.

Важно понимать, что работу по постановке задачи как правило нельзя делегировать, ее должны делать сотрудники организации, понимающие ее цели и задачи.

Насколько серьезное отвлечение сотрудников потребуется – зависит от сложности проекта. Использование РП на этом этапе возможно лишь частично и в том случае, если РП знаком со стандартами заказчика.

Выбор исполнителей, тендеры

Для реализации проекта требуется выбрать исполнителей. С этим связан целый комплекс мероприятий – от поиска, отбора, интервьюирования до проведения тендеров, их анализа и номинации победителей.

Степень участия заказчика на этом этапе зависит от использования РП. В некоторых случаях целесообразно выбрать РП, чтобы с его помощью собрать и отобрать подходящих исполнителей. Это снижает нагрузку на специалистов заказчика в разы.

Однако нужно помнить, что РП, являясь посредником между заказчиком и исполнителями, может неправильно передавать информацию. Это особенно важно на проектах со сложной творческой задачей – на них заказчику лучше не передавать полностью лидерство в выборе креативной команды руководителю проекта.

Проведение тендера, наоборот, есть можно поручить внешнему специалисту, так как проведение и анализ тендера — это стандартная процедура, а внешний специалист, имеющий опыт, может выполнить такую работу даже лучше. 

Участие в схематичном и техническом проектировании

На этом этапе от заказчика требуется минимальная степень участия. При правильной организации все вопросы можно решать, не отвлекаясь от обычной работы. Эту часть работы также нет смысла делегировать руководителю проекта, так как он будет отвлекать специалистов заказчика в том же объеме, что и проектировщик.

Участие в концептуальном проектировании

В зависимости от сложности творческой задачи, степень участия заказчика в этой стадии может меняться от нулевой до существенной (в случае уникальных проектов).

Время, необходимое на этот этап, определяется сложностью проекта, но также существенно зависит от того, насколько хорошо сформулированы требования к творческой, эстетической части проекта и какой выбран подход к обсуждению и утверждению концепции.

К сожалению, при неправильном планировании этого этапа, обсуждение и внесение изменений может занимать существенное время. Поэтому важно договориться о процедуре согласования и лидерстве до начала работ. (Читайте нашу заметку «Что такое дизайн стратегия»).

Участие РП на этом этапе оправдано тем меньше, чем более сложная творческая задача поставлена. Если на тривиальных проектах РП вполне в состоянии представлять интересы заказчика, то на уникальных, лучше общаться с творческим коллективом напрямую. 

Функционально-стоимостной анализ (ФСА). Оптимизация стоимости и сроков

Все красивые идеи приходится рано или поздно проверять на реализуемость. И каждый проект проходит фазу оптимизации. Сам по себе этот процесс не требует от заказчика больших ресурсов. Однако, учитывая то, что при осуществлении ФСА, по сути повторяется процесс постановки задач, рассмотрения, обсуждения – то этот этап может наследовать проблемы вышеописанных этапов. 

Сопровождение строительства

Правильно настроенный процесс строительства требует минимального участия заказчика. Даже при отсутствии РП и технадзора, при правильном выборе архитектора и номинации его на авторский надзор, заказчик может полностью снять с себя необходимость контроля строительства. 

Однако нужно помнить, что в случае изменений, конфликтов, заказчик всегда остается высшей силой на любом проекте, поэтому будет целесообразно запланировать резерв времени для представителя заказчика, обладающего полномочиями принятия решений.

Переезд, размещение сотрудников, организация работы офиса.

Организация переезда, заселения сотрудников – разовая, но трудоемкая и стрессовая часть работы. Есть смысл использовать РП, но совсем без участия сотрудников и руководителей заказчика обойтись вряд ли получится. 
 

Потребности в рабочем времени

Мы разделяем проекты по уровням сложности (читайте « Уровень сложности проекта »)

Простые проекты – 1 и 2 уровня сложности при правильном планировании отвлекают сотрудников заказчика минимально, многие активности можно делегировать руководителю проекта (в том числе независимому).

Стандартные проекты – 3, 4 сложности требуют от заказчика гораздо больше вовлеченности в процесс, многие активности делегировать нежелательно.

Сложные и уникальные проекты – 5 уровня сложности, часто требуют очень большой вовлеченности, причем владельцев и руководителей, очень многие активности делегировать руководителям среднего звена и внешним консультантам попросту опасно – можно допустить стратегические ошибки. Уникальные проекты фактически требуют соучастного проектирования проектировщика и заказчика.

Ниже мы приводим минимальные реалистичные с нашей точки зрения затраты времени, которые следует запланировать специалистам заказчика в зависимости от должности. Затраты времени приведены в часах в неделю на каждого сотрудника.

Простой проект

* - при использовании внешнего руководителя проекта

Стандартный проект

* - при использовании внешнего руководителя проекта

Сложный проект

* - при использовании внешнего руководителя проекта

Выводы

1. Чтобы проект выполнялся эффективно, запланируйте достаточное количество времени на каждого сотрудника, который принимает участие в реализации проекта.

Для простых проектов:

• руководителям стоит планировать 14-36 часов участия
• рядовым менеджерам и сотрудникам - 11-26 часов
• ответсвенному за проект - 44-124 часа (при использовании внешнего руководителя проекта - 32-74 часа)

Для стандартных проектов:

• руководителям стоит планировать 16-66 часов участия
• рядовым менеджерам и сотрудникам - 11-34 часа
• ответсвенному за проект - 48-148 часа (при использовании внешнего руководителя проекта - 38-98 часов)

Для сложных проектов:

• руководителям стоит планировать 28-96 часов участия
• рядовым менеджерам и сотрудникам - 20-64 часа
• ответсвенному за проект - 68-200 часов (при использовании внешнего руководителя проекта - 42-138 часов)

2. Принимайте решение об использовании ынешнего руководителя проекта в зависимости от того, как это разгрузит ваших сотрудников. Руководитель проекта экономит тем больше времени, чем сложнее проект.

Андрей Гаврилов
08 января 2022